Metoda powstała w Japonii po II wojnie światowej. Za najważniejsze zasady budowy kół jakości należy uznać:
- stworzenie możliwości pracy w kołach jakości wszystkim pracownikom komórek organizacyjnych oraz aktywnego ich uczestnictwa,
- udział pracowników w pracy koła jako całkowicie dobrowolny, itd.

Główne korzyści, jakie zostały zaobserwowane w wyniku stosowania metody, to:
- polepszenie się sposobu kierowania ludźmi przez kierowników niższego szczebla,
- zacieśnienie współpracy między kierownictwem a pracownikami,
- ujawnienie się u pracowników sił twórczych i inicjatywy ,

Drugą metodą obok kół jakości, usprawniającą jakość pracy, usług i wyrobów są zespoły twórczego zaangażowania w jakość Donalda Petersena . Jako dyrektor koncernu Forda w U.S.A., zastosował swoją metodę w koncernie
i stwierdził, że przynosi ona korzyści dla menedżerów i firmy jako całości, ale również dla pracowników, gdyż m.in. zwiększa akceptację różnych zmian organizacyjnych, poprawia stosunki międzyludzkie, zwiększa zaufanie do kadry kierowniczej, gruntuje pracę zespołową. Okazuje się jednak, że podstawowym warunkiem osiągania korzyści jest posiadanie przez podwładnych wysokich umiejętności, inteligencji, i profesjonalnych doświadczeń, dzięki którym pracownicy mogą brać udział w procesach podejmowania decyzji. Zarządzanie partycypacyjne w krajach wysoko rozwiniętych preferujące zespołowość przynosi w firmach znaczne efekty. Producent takich samochodów jak „Mercedes”, który uchodzi za najwyższy jakościowo produkt w branży, swój sukces upatruje w wykorzystaniu zespołowych metod rozwiązywania problemów. Dzięki nim w ostatnich latach obniżył straty jakościowe o 0,5% .
Kolejną metodą jest niemiecki „radar personalny” . Wychodzi ona
z założenia, iż ocena kadr powinna obejmować nie tylko pracowników wykonawczych, ale również kadrę kierowniczą. Specyfika tej metody polega na tym, że ocena dokonywana jest przez bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi pracowników. Dodatkowym atutem jest przyjęty sposób zespołowego przeprowadzania oceny, co sprzyja obiektywizacji wyrażanych przez podwładnych opinii i stawianych ocen. Ocena kierowników przez podwładnych może być: