A gdzie te pułapki ?
Jeżeli pomalujemy ścianę farbą czarną, trudno wymagać, aby była biała. Tak samo jest z delegowaniem zadań. Proces przebiega źle – efekty będą w skutkach tragiczne a nie rentowne i rozwojowe. Weźmy na świecznik przykład opisywany w pierwszej części tego artykułu. Manager, który nie potrafi oddelegować pracowników do wykonania zadań sam zostaje z pracą, którą nie powinien się zajmować. Ze względu na to, że nie jest możliwe, aby manager wykonał to, do czego obliguje się wobec pracownika zgadzając się na pewne układy (paradoks), wymuszone przez pracownika (nie porozumienie) rodzi się pewna niezdrowa sytuacja między nim a pracownikiem. W pewnym momencie to pracownik przejmuje rolę kontrolera i zaczyna rozliczać z pracy swojego przełożonego. Bardzo szybko (z zegarkiem w ręku) manager otrzyma od pracownika pytanie: „czy udało się Panu skontaktować z…, mówił Pan, że dzisiaj sprawa będzie załatwiona – a ja potrzebuje odpowiedzi, ponieważ…”. Manager wpada w wir myśli, które niszczą jego kreatywność i trzeźwość umysłu. Myśli sobie, „Po co ja się na to zgodziłem… przecież to Jego zadanie…”. Klamka zapadła – nie oddelegowałeś zadania – poniesiesz gorzkie konsekwencje i sam je wykonasz nawet wtedy, gdy nie masz czasu i gryzie się to wszystko z Twoimi priorytetami i zasadami. Jak tego uniknąć ? Być stanowczym, konsekwentnym i trzymać się zasad. Innymi słowy – umiejętnie rozdzielać odpowiedzialność, nie wrzucając do swojego kalendarza spraw, którymi zająć powinien się ktoś inny.

Innym, równie niebezpiecznym efektem błędów podczas delegowania jest stan umysłu, jakiego w pewnym momencie doświadcza sam delegujący. Nadmiar pracy zniesie każdy, jednak powodem kłębu czarnych myśli nie jest nadmiar obowiązków. Powodem jest świadomość swojej słabości, uleganie wpływom, nadmierna empatia i próba pomocy – fałszywej pomocy jak się później okazuje. Manager staje się zirytowanym i nerwowym ( na samego siebie) człowiekiem, który stacza się powolutku w dół całej drabinki. Oczywiście każdego dnia postanawia sobie (najczęściej pod koniec dnia pracy), że „rano to ja sobie z nimi porozmawiam”. Rano nic się nie zmienia. W dalszym ciągu próbuje wykonywać swoją pracę a pytania, którymi jest zalewany (pytania pracowników pytających o wykonanie ich zadań) doprowadzają go do stanu biernego obserwatora. Dopiero, jak firma odczuwalnie straci kluczowego klienta lub nastąpi jakieś tąpnięcie finansowe zaczyna powracać i reflektować, „dlaczego…”. Jak temu zaradzić? – Jak wyżej (przykład powyższy).

Kolejną sprawą, która jest jeszcze bardziej dotkliwa w skutkach dla źle dysponującego zadania managera jest reakcja Zarządu firmy na konsekwencje całego „zajścia”. Skoro ktoś został ODDELEGOWANY i podjął się odpowiedzialności prowadzenia działu, potrafi to robić, prawda? Gdy sprawy zajdą za daleko, gdy za późno jest na „uzdrawianie działu”, gdy przyjdzie moment rozliczenia swojej pracy przez Zarządem, na swoją obronę można wystawić jedynie zaciemnienie umysłu. „W głowie się przecież nie mieści, żeby kierownik działu nie kierował działem”. Brzmi banalnie. Co dzieję się po weryfikacji pracy przez Zarząd? Różne rzeczy – na pewno nic miłego dla managera, który właśnie pokazał, że nie potrafi rozdzielać zadań i ich egzekwować. Co zrobić, żeby tak nie było? – jak wyżej.

Wyobraź sobie, że przekazałeś pracownikowi, żeby przez najbliższy miesiąc obsługiwał jednego z kluczowych klientów firmy. Nie sprecyzowałeś jednak, jaki sposób obsługi preferuje firma i jakiego poziomu i intensywności kontaktu wymaga. Następstwem takiego działania może być korespondencja, którą odbierzesz w połowie miesiąca od reprezentanta tejże firmy: „Drogi Panie Kowalski, byliśmy pewni, że jesteśmy dla Państwa firmy ważnym kontrahentem. Odczuliśmy jednak negatywne zmiany w obsłudze i jej, jakości, dlatego też…”. Nie dość, że firma, która przynosi 2% zysku w skali roku zarzuca Ci, że jakość obsługi spadła to na dodatek czujesz, że szuka innego kooperanta. Jak przeciwdziałać takim sytuacjom? – jw.